在项目实施过程中我们组建了包括关键用户、用户职能经理和用户项目经理在内的项目组织结构。在项目实施过程中，用户方项目经理参与关键事项的讨论及决策，用户职能经理参与本部门业务流程定义，系统测试验收并负责本部门对口业务的项目推进工作。关键用户应全职参与项目，并成为项目的中坚力量。
促进用户参加项目组，不仅增加了双方沟通和交流的机会，使用户与项目实施人员在一起工作的过程中充分了解项目的范围，实施进展，面临的问题及其解决方法，并对项目的实施形成共识，避免对项目范围及进展理解上的差异，有利于项目的顺利实施。
从业界项目管理工具来看，特别是同业银行的项目管理工具来看，主要采用三种模式建设：
一是国有大行(中农工建交)由于自身管理的复杂度，都只采用了自主开发方式;
二是股份制银行、大的城商行、省农行一般采用合作开发模式，即选用业界主流的项目管理工具，在其基础上进行定制开发和改造;
三是中小行一般直接采购成熟的项目管理产品，只做很少量定制开发，但主要局限在单项目管理，包括：项目信息、项目计划、问题风险、人员管理等领域，应用范围和管理程度较浅。
项目管理工具的发展趋势分析
从同业银行项目管理工具的应用范围和应用情况来看，中小行采用外购产品模式，主要应用场景集在项目计划、任务、资源、报工、合同管理等单纯的项目管理领域。而国有大行、股份制银行、大的城商行和省农信已不满足于单纯的项目管理领域，将需求管理、开发过程管理、测试管理、版本管理、投产管理、立项商务管理等IT项相关管理过程也纳入了系统建设范畴，因此，将项目管理系统演变为科技部门的应用开发全生命周期管理平台，即形成科技管理的核心工作平台。
通过各个行的调研情况来看，项目管理系统发展有五个明显趋势：
1、 由PM向ALM转变
将项目管理(PM)管理范围延伸到应用开发的全流程管理(基于CMMI体系，很多行以CMMI过级来驱动系统建设)，以需求实现为导向，实现软件应用开发的全生命周期管理，将需求、开发、测试、发布、质量、配置、发布统一进行融合管理。
2、 推进科技一体化管理，打造科技统一平台
重构或逐步替代整合原有各个小的管理系统，将管理流、信息流、资产流打通，形成全行统一的科技管理平台。
3、 由流程管理向内容管理转变
原有的流程级管理只能看到工作环节、工作状态，但缺乏对交付内容、交付质量、内容关联的管控，看不到交付内容的前因后果和影响范围，常常使管理决策和任务内容传递出现偏差。因此，各行逐步推进ALM内容级管理，包含两个层次：
(1)管理活动的内容级管理：管理表单、管理记录、管理评审线上化，建立管理表单内容间的关联和跟踪关系，实现管理过程和管理信息的透明化跟踪;
(2)管理对象的内容级管理：以需求条目化为先机，建立需求条目-任务分配-系统功能-测试用例-投产版本间的内容级关联，推动开发过程的内容级精细化管理，做到各环节交付内容和资产传递的透明化跟踪。
4、 专项领域向专业化发展
依据各行的组织特点和管理重点，对于开发过程中的专项领域，如PMO管理、需求管理、质量管理、外包管理、测试管理。