施工项目管理的内容是研究如何高效益地实现项目目标，它以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量，所规定的时限，所批准的费用预算，所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。
信息化规划
这个项目内容十分庞杂，既要解决施工企业核心的施工计划、预算、施工组织设计、材料/成本核算、财务管理等内容，也要满足建筑项目投标管理、项目合同管理、项目经理部日常管理等延伸的内容，可谓五花八门、面面俱到。所以，集团公司很重视规划工作，早在这个项目开始之前，就搞了一个总体规划的“红皮书”——经过了权威专家的反复论证的红色封皮的总体规划报告。“红皮书”详细分析了项目的需求，同时体现了“自顶向下的规划，与自底向上的设计”相结合的原则，而且也把“重视原始数据”作为重要的指导思想之一。在考虑“基础数据从哪里来”问题时，认为基层的数据很简单，报上来就行。实际上整个项目的定位与实施，仍然是沿着“从上到下”的路线，忽视了施工现场、项目经理部的信息化问题。
信息化规划中的问题
在进行项目答辩的时候，规划人员发现没办法很好地回答“基础数据从哪里来”的问题。在做总体规划的时候，总认为基层的数据很简单，报上来不就行了?其实远没有这么简单。项目经理部的管理模式是基于工程项目的。作为基层的一级管理机构，项目经理部有利润核算指标，是利润中心;作为项目经理部下面的工段和作业班组，就是成本中心;而管理职能科室，则是费用中心。这里既有来自生产一线的基础数据生成、转换、合并、分解的过程，也有来自上级管理部门的计划、指挥、调度信息。如果不解决项目经理部的信息化问题，就不能得到真实的有关工程进度、质量、成本的有关数据，信息化“大厦”就没有牢固的数据基础。在跑了若干施工现场之后，规划人员忽然发现原来做规划时候，对具体的施工过程似懂非懂，有时甚至完全是凭想象做系统分析。规划人员感叹“基层的生产过程不搞清楚，基础不扎实，就好比光想上三楼，却忽视了‘上三楼要经过一楼’这个浅显的道理。
进一步分析问题
泛普软件认为对于项目部管理层来说，要想控制好成本，就要从相关业务人手：材料管理、机械管理、劳务管理、分包管理等;还要注重尽量精细，不仅通过财务、材料、机械、劳务、分包等部门了解到工程整体成本状况，更要了解到工程细部成本状况。
这样才能为成本控制提供真实准确的数据基础。
对于项目部管理层，他们急需解决以下几个方面的问题：
(1)能够把成本管理流程疏理清晰。项目经理博客
(2)工程收入和工程实际成本能够进行具体、细致的对比，进而说明盈利点或亏损点是什么。
(3)在盈亏分析阶段，希望能直接找到作为分析依据的原始单据。
(4)能够很好对材料尤其是对钢筋、砼、周转料进行管理。
(5)在限额领料时能自动和计划作对比，进而在出库环节控制成本支出。项目管理论坛
(6)给供应商付款时，能很快查到已结算额、已支付额，从而确定支付额。
(7)能够使部门间相关的数据传递。