基建项目财务管理系统针对基建财务的整体应用而设计，首度推出了基建工程项目分级管理、经济合同执行管理、基本建设概算与预算控制管理、工程竣工决算管理等具有基建行业特点的核心功能，丰富和完善了不同层次会计信息披露所需的多形式、多内容的账册与报表格式。系统在保持简单明了、清晰易懂风格的同时，更强调的是具有基建行业特色，以账务处理为核心、以工程项目为对象、以合同管理与概(预)算控制为手段，满足了基建财务管理的诸多要求，因而成为功能完善、条理清晰、操作简便的优秀软件。
一、基建项目前期阶段的财务管理系统设计
1、 明确管理系统是成本费用中心利润中心
在项目前期阶段， 对项目性质的准确定位是非 常重要的， 它关系到该项目在以后阶段财务管理的 具体模式。对于不以盈利为目的的项目，我们应将其 定义为成本费用中心， 这类项目的突出特点是不能 直接为企业产生经济效益， 但在企业运行过程中又 是必不可少的。对于该类项目，财务管理最重要的指 标是“成本费用”。对于以盈利为目的的项目，我们应 将其定义为利润中心。 例如: 建筑单位的设计与咨 询、工程管理、代建制、标准设计等都应属于利润中 心性质的项目。 这类项目的突出特点是能够直接为 企业产生经济效益。对于该类项目，财务管理最重要 的指标是“利润”。
2、 科学编制管理系统的财务预算
在对项目准确定位完成之后， 科学编制项目预 算就成为另一个关键环节。 在成本费用中心性质项 目的前期阶段， 企业应根据项目所产生的社会效益 和间接经济效益，合理制定成本费用预算指标，对该 类项目进行财务管理的主要目标是“控制成本费用， 防止赤字”。 在利润中心性质项目的前期阶段，企业 则应综合考虑项目的市场状况、 生命周期和盈利能力，合理制定成本费用预算指标和利润预算指标。对 该项目进行财务管理的主要目标是“开源节流，利润 最大化”。
二、基建项目财务管理系统的解决方案
1、 项目成本费用管理
无论是成本费用中心性质的项目，还是利润中心 性质的项目，在项目运行阶段，项目成本费用管理都 至关重要。 任何性质项目在正常运转过程中,必然会 耗费一定的成本和费用。 借助会计电算软件，从会计 信息系统中，我们可以非常快捷地取得所需要的项目 成本费用信息，通过结合预算指标及其他相关指标进 行综合财务分析，财务管理人员还可以进一步得到更 有价值的有关项目成本费用的信息，并将信息反馈给 项目经理人和企业负责人以支持其对项目管理。对于 成本费用中心性质的项目，财务人员应建立一套财务 管理预警机制，重点控制成本费用总额，在预算额度 内防止项目发生赤字。当项目的成本费用总额接近设 定的警戒线时， 财务管理部门应立刻告之项目经理。 在特定的情况下，项目如果需追加预算时，财务管理 部门还应配合企业负责人,提供相关的决策支持。 对 于利润中心性质的项目，对其进行财务成本管理的重 要目标是利润最大化，具体的方法如下:首先，根据每个项目的具体情况，通过边际利润法,将边际利润为 零的产量核定为最优产量;其次，控制项目的原材料 成本和项目的人工成本等成本费用的开支，通过准确 核算项目原材料成本和人工成本，财务管理人员应努 力做到对项目的原材料成本和人工成本进行实时监 控;最后，应控制项目的制造费用、经营费用、管理费 用等费用的开支。 通过以上三步骤对项目产量、成本 和费用的全方位的财务管理，我们就能够尽可能地实 现项目利润最大化的目标。
2、 项目的绩效管理
项目绩效管理主要包括两方面: ①企业对项目经 理的绩效管理;②项目经理对项目团队成员的绩效管 理。 一般情况下，企业对项目的管理通常是通过项目 经理来实现的，对项目经理的绩效管理是企业对项目 进行管理的最重要手段之一。通过财务管理部门对项 目经理的绩效考核，企业负责人能够准确核定项目经 理的薪酬待遇，借助相关的激励机制，就可以达到激 励项目经理人对其项目进行最优管理之目的。 另外， 项目经理对项目团队成员的绩效管理也是项目绩效 管理的重要方面。根据财务管理部门提供的团队成员 的相关绩效考核结果，项目经理就能较为准确地核定 出项目团队成员的薪酬待遇，进而帮助项目经理科学 运用激励机制进行项目管理。
3、 项目的资金管理
任何形式的资金闲置对企业都是浪费， 但与此 同时，任何时候的资金不足，都可能致使企业贻误商 机，甚至导致严重的财务危机。 因此，找到企业资金 的最佳平衡点，不仅是财务管理部门的职责所在，而 且也是其日常最重要的工作之一。同样道理，具体到 每个项目，对资金的管理也是非常重要的。财务管理 人员应该主动参与项目的资金管理工作， 及时为每 个项目核定出最佳的资金存量， 同时还应积极引导 资金在企业内部各个项目之间有偿流通， 在项目管 理的过程中做到每笔资金的收益大于成本， 既保有 足够的资金维持项目运营， 又不至于出现项目资金 闲置的现象。当然，只有使每个项目的资金都流动起 来，整个企业的资金才能真正加速流动起来，而资金 周转速度的加快又意味着等量资金能为企业创造更 多的经济利润。通常情况下，对于成本费用中心性质 的项目,在项目初期，它的资金量是比较富余的。 财 务管理部门应根据每个项目的具体特点和项目进 度，在该项目财务预算的指导下，核定出项目的日常 资金流量。笔者认为，企业完全可以将成本费用性质 项目的闲置的资金暂时调用于利润中心性质的项 目，使闲置的资金也能为企业创造出利润，以达到企业整体利润最大化的目的。 对于利润中心性质的项 目， 在项目的资金管理方面是完全有别于成本费用 中心性质的项目的。一般情况下，此类性质的项目不 可能大笔的闲置资金，因此，保持足够的资金以维持 项目运转， 才是财务管理部门对该类性质项目进行 资金管理首要任务。当项目资金不足时，财务管理部 门应根据各种内部融资或外部融资的渠道， 计算出 每笔融资的成本和收益， 以便项目经理做出最佳的 融资决策。 同时，当项目有暂时闲置的资金时，财务 管理部门也应及时为其制定出合适的内部投资或外 部投资的方案，计算出每笔投资的成本和收益，以便 项目经理做出最佳的投资决策。
财务管理软件是一个比较特殊的产品，作为企业与软件开发商之间不是简单的买卖关系。好的软件能够创造企业价值，同样企业管理软件用得好，效果明显也体现了软件的价值，两者是相辅相成的;软件开发企业要想企业所想，设计软件要以满足企业需要为根本，从企业实际出发，企业的需求是软件发展的方向，因此，软件公司要主动加强与企业的联系，根据企业管理的实际需要，不断改进和更新软件技术。使用统一管理软件，实行企业财务资金的统一管理，有利于提高企业财务信息的真实性，有利于提高工作效率以及整个企业的管理水平，为企业创造更大的经济价值，软件的使用价值只有通过用户使用才能够体现出来，不断满足用户需要的过程，也是软件自我完善自我升值的过程。
一方面软件开发企业要加强会计专业知识及计算机软件知识，提高软件设计开发的能力，提高软件产品质量，使软件适应企业发展需要。
另一方面企业购买软件要有明确的功能要求，对使用财务软件的各项有关性能有较清楚的了解，要保证软件要预留定义良好的相关接口，选择的软件在功能和处理流程方面要适应企业需要，尽可能保证会计数据真实、完整、可靠、全面，才能充分利用为企业提供服务。因此，软件开发商与企业之间必然要形成长期合作关系，对双方的发展都是至关重要，是双方发展壮大、合作共赢的根本。