企业项目进行信息化建设的主要目的是为实现中央关于现代企业走新型工业化道路方针的重要举措;是现代化管理理念建立和实施的主要体现;是现代企业参与市场竞争，提高经济效益的基本手段;是现代企业文化建设的理想载体; 同时也是加速与国际接轨的具体实施步骤，这就是企业为什么要搞信息化建设的重要原因。
但是，企业要想真正实现项目信息化建设的良性循环，必须实事求是地设计应用规划，并分步实施，这样在信息化建设过程中才能从根本上摆脱其“内忧与外患”的影响。“内忧”主要体现在企业自身的管理水平.上， “外患”主要表现在激烈的市场竞争环境下。只有在充分认识信息技术与了解企业自身的“内忧与外患” 的基础上，才能更好的做好企业信息化建设工作，项目管理软件应用成功率才会得到提高。而这些“内忧与外患”主要体现在以下几个方面:
1、现行的管理模式与先进管理技术的不协调
企业项目信息系统是管理技术与信息技术的结合，而管理技术的先进性又要求有先进的管理信息系统。我国目前的大多数企业仍然在采用传统的管理模式，这些企业由于受传统管理模式的约束，很难适应与接受先进的管理技术，这就是为什么国外一些先进的项目管理软件在国内推广应用不够普及的主要原因;而相反，一些不具有现代项目管理思想与理念流程基础上开发出来的软件或项目管理信息系统，在国内一些企业中却得到较多的应用推广，特别是迎合了一些非专业项目管理的业主单位，他们根据项目管理需要，抽调一 些非专业管理人员组成工程建设指挥部(或项目建设部)直接行使对项目的 管理。由于这些非专业的项目管理机构没有完善的项目管理体系，缺乏配套 的项目管理专业人员，缺乏规范的项目管理程序、方法和技术。信息技术的 应用又使一些原来很难做到的管理技术、方法成为可能，并大大增强这些管 理技术、管理方法的效率和有效性。没有现代化的管理理念不可能建立起现 代化的管理信息系统，没有现代化的管理信息系统，现代化的管理也无法确 立和持续运转。
2、项目管理模式的不规范，制约了商品化软件水平的提高。
由于我国各行业项目管理模式和管理技术的不规范，甚至一个项目一 情况，使项目管理信息系统失去开发准则和模板，制约了商品化软件整 体水平的提高，不具有广泛的商品化推广与批量生产的价值，每一个项目都 要进行单独的软件定制、修改与维护，大大降低了商品化软件的可操作性与 适用性，大大增加了软件成本，阻碍了管理信息系统的普及与推广，同时也 对软件的应用成功率大大降低。从应用领域来看，建筑业仍是我国项目管理 的主要领域，国家建设部在 2001 年1月10日发布的国家标准《建设工程项 目管理规范》(GB/T50362-2001)已于 2001 年五月一日起正式实施。从宏观意 义上来讲，此举为我国在项目管理模式上的规范建设跨出了第一大步，也为 日后的项目管理软件应用及企业信息化建设奠定了基础。
3、系统开发目标与流程不够明确，信息集成度低，应用效益不显著
由于国内大多数管理信息系统软件开发商。自身缺乏完善的项目管理体 系，尤其是 EPC 全过程的项目管理体系，所以对于管理信息系统的管理范围， 管理目标均不够明确，系统功能的广度和深度尤其不够。所以，多数项目管 理信息系统主要服务于项目施工阶段的管理，对于项目的前期立项、融资、 设计等阶段并不实施管理，而且即使在项目实施阶段，也主要是进行一些基 于台帐的业务层管理，流程管理和决策支持能力都较弱。企业管理总部与各 下级单位往往相距较远，信息交流少，资源不能共享，存在很多的信息孤岛， 总部不能及时得到各下级单位的信息;企业内部的信息交流主要通过会议和 文件传播，传播信息量少，造成三费(工、时、钱)，涵盖人员少，很难进行 有效的沟通;而对于领导决策时，很少能有大量准确及时的数据与信息支持， 全凭下级汇报和领导本人的经验与做事方式做出决策;特别是一些工程界企 业采用的多是粗放式管理，少数人应用较少的管理软件辅助管理，达不到对 企业进行全面、有效管理的目的，也体现不出计算机信息化管理的效益，所 以项目管理信息系统实施后的技术和经济效益大多不够显著。
4、需求阶段风险
泛普软件认为如果软件开发是业主、业务团队、软件团队的三级开发结 构. 那么需求阶段的风险就是业主和业务团队之间的信息过渡 了解这个阶段的风险尤为重要
(1) 需求细分不全面。需求细分， 其实是对软件开发所需要 的一切原始信息的分类。业主本身积累了足够庞大的知识量和 隐藏的管理行为. 需要进行细分挖掘
(2) 需求调研不充分。需求调研不够深入.自身缺乏对建设 工程活动的更多认识 . 从而产生遗漏 、 错失相关需求信息。
(3) 需求信息不对称。在需求调研 、 收集的过程 中，因为记 录、 理解的原因， 需求信息发生了错位， 偏移了业主的初衷。
(4) 需求文档管理不规范。需求阶段要做好文档记录， 对相 关会议进行备案. 对业主的需求要进行充分确认. 形成规范有序 的文件档案管理制度. 防止出现软件开发问题找不到源头. 增加 开发成本和难度。
5、业务分析风险
要将传统的建设工程的知识体系、 管理行为、 结果过程通过 软件实现， 首先要对建设工程所涉及的一切业务进行深入分析。
(1) 业务流程不确定性。建设工程的审批流程、 上报流程 、 验 收评定流程等， 涉及的人多 、 单位多、 文件多 ， 在实际操作中， 流 程具有可变通性、 不定期性、 人员代签等问题。
(2) 业务内容生成难度大。建设工程的业务内容具有涉及面 广泛、 数量庞大、 牵连性强、 专业性高等特点， 而软件开发需要集 中处理大量的业务内容.同时准备好初始化数据 ，需要软件工 具、 专业人员、 组织管理等多方密切配合。
(3) 软件化后的现实风险。软件化的弊端是固定化， 少了灵 活性. 对于工程建设人员可能会带来体验性的风险。因此要尽可 能设计得合理. 从工程人员的习惯出发， 讲求实用性、 适用性。
(4)业务架构与系统架构。针对项 目质量 、 进度、 计量支付、档案等的业务管理存在内在的关联关系. 在软件化的时候。 要注 重各模块之间的内在关联关系，关注各模块内部数据的调用和 资料文件的归属。
6、接口风险
业务团队和软件团队的对接是真正实现项目管理软件开发的最重要环节 .提高业务人员的流程策划能力和软件人员的业 务熟悉程度同等重要. 让双方在交错中实现软件的顺利开发。
(1) 需求理解不到位。单纯的文档化需求分析及设计交接很难形象直接地展现需求方对软件开发的各种要求，软件人员也要花费大量的时间去了解文档的背后.然后梳理成自己的逻辑。这个过程中.很可能发生需求曲解、重新设计、修改困难等风险。
(2) 设计思维差异化。在原型设计功能不能满足建设工程软 件项 目开发的时候，因为软件开发人员的固有思维模式，其对界面设计、功能点选取、流程设置、角色配置会有个人的惯性设计方式。
(3) 资源配置不合理。软件项目开发是一个将业务工作持续 软件化的过程. 有点儿边设计边施工的感觉。这个时候软件方面要合理地配置各项开发资源， 包括人力的投入曲线、 进度计划的 制定、 业务人员的工作安排、 基础数据的准备等。