园林施工项目成本预算造价管理存在的问题
当前园林绿化施工企业面临着激烈的市场竞争，园林绿化施工企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于能否为社会提供质量优、工期短、成本低的产品，而企业能否获得一定的经济效益，关键在于其成本是否低廉。目前园林绿化施工企业对项目成本管理还存在一定的问题。
1.1 对成本管理认识不足。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员。长期以来，有些企业简单地将项目造价预算管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，施工组织人员只负责生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和发放工作。这样看起来分工明确、职责清晰，各司其职，但忽略了成本管理责任。
1.2 缺乏可操作的成本控制依据。工程作为园林绿化施工企业的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性。有些园林绿化施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化，只是简单地按照经验工程成本降低率确定一个目标成本，而忽略了该工程的具体实际情况。在项目成本管理措施方面，只有简单的规章制度，但没有明确具体职责和程序。目标成本可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本差异产生的原因。
1.3 缺乏完善的权责利相结合的奖励机制。坚持权责利相结合的原则，奖罚分明，是促进园林绿化施工企业成本管理工作健康发展的动力，是实施低成本管理的保障。有些园林绿化施工企业因为各部门、岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，从而导致出现了干多干少、干好干坏一个样的局面，奖罚不明，这样不仅严重挫伤了工作人员的积极性，而且给成本管理工作带来损失。
2、泛普施工各阶段项目成本预算管理对策
2.1 投标阶段
(1)投标阶段的成本管理主要是通过编制施工预算，为最终确定投标价格提供依据[。根据施工现场的踏勘情况，提出施工技术措施、施工组织方案和设备配备规模、工种结构和人员规模;结合招标文件规定的材料供应方式确定出施工中各种消耗材料价格;根据工程所在地与现驻地距离及需要调遣的人员和设备数量计算出动和遣散费用;根据项目经理部管理人员数量、交通工具及检验工具等配备情况计算出现场管理费用。最后根据招标文件规定的工期要求，按上述各方案计算出工程的总体施工费用预算。然后根据规定计算工程应交税金，再加上投标费用(购标书、差旅费、公务费用等)、预计发生的交工后保修服务费等费用构成了园林绿化施工企业承揽该项工程的全部直接支出，并依此可作为投标的最低报价(既保本价)。
(2)在投标中，使用有效报价技巧，以保证报价在具有竞争力的条件下，最终获取尽可能大的经济效益。如在执行单价合同时，实用“不平衡报价”的技巧，通过对工程数量变化趋势的分析，在维持总价不变的前提下，相对于正常报价水平，策略地降低实际施工时数量可能减少的分项工程单价，以便在验工计价时获得可观的额外收入;同时考虑资金的时间价值适当提高前期费用的报价，降低后期费用的报价，以便达到尽早收回建设资金，加强资金的周转。做到“早收多收”，大大减少可预见的风险损失。
2.2 施工准备阶段
工程中标后开工之前，园林绿化施工企业应确定项目经理部的目标责任成本;项目经理部应根据目标责任成本编制实施责任预算。
2.2.1 目标成本的确定。工程中标后，公司应根据中标额调整预算成本以确定项目经理部目标责任预算成本。将计取的间接费用、计划利润等项目从中标额中减掉;按国家现行规定工程税金一般在工程所在地交纳;临时设施费和现场管理费根据实际需要进行调整，根据施工现场实际情况由项目经理部提出该项费用计划，经公司审批后作为预算成本的组成部分。项目经理部目标责任预算成本是项目经理部成本的最高限额，不得突破。其计算公式为项目经理部目标责任预算成本=中标额-间接费用-计划利润-现场经费+经审批的临时设施费和现场管理费预算。
2.2.2 实施责任预算的制度。项目经理部要根据公司制定的目标责任预算成本再制定出实施责任预算。一是根据技术资料对施工技术措施、施工组织程序、作业组织形式机械设备的选型、人力资源调配等进行认真分析研究，以优化施工方案，合理配置生产要素，为编制科学合理可行的责任预算创造条件。二是在对当地劳动、材料(构件)、工程机械等进行全面调查的基础上，详细确定劳动定员、机械运行及材料供应。同时，经过反复比较制定出物料、机械单价控制表，结合现场施工条件计算出各分部分项工程的责任预算。三是以分部分项工程实物量为基础，按照部门、施工队和班组的分工进行分解，形成各部门、施工队和班组的责任成本，为以后的成本控制做好准备。